Biotech Finances a réuni autour d’une table investisseurs, coachs et recruteur. Objectif : ouvrir des pistes vers une approche plus professionnelle et fructueuse de la pratique RH dans les biotechs.
BIOTECH FINANCES : Au départ de cette table ronde, il y a l’idée que les ressources humaines sont un sujet oublié dans les entreprises de biotechnologie,faute de temps et de moyens Est-ce le constat que vous faites ?
Corinne Durant : Lorsqu’il s’agit de recrutement, les dirigeants de biotechs sont souvent obnubilés par la compétence technique, la stratégie de mise sur le marché, le besoin précis et temporaire à combler. Ceci à juste titre. Mais ils oublient souvent, ne sachant comment s’y prendre, la question fondamentale qu’il faut se poser dès la constitution de la première équipe : de qui je veux et je peux m’entourer, compte tenu de ma propre personnalité et de mon propre tempérament. C’est la première pierre de la stratégie RH.
Pauline Rambaud : C’est vrai que, sur la question du choix des hommes et des équipes, il y a un problème de méthodologie. Les CEO et les DAF, qui sont décisionnaires, ont souvent des idées fixes : la compétence technique prime, l’expérience à des postes similaires, notamment dans la grande industrie, rassure, etc. Mais ils excluent souvent les notions de flexibilité, d’agilité, les capacités entrepreneuriales – des qualités de « jeu d’équipe » – pas toujours faciles à identifier. Aujourd’hui, l’offre de cadres dirigeants expérimentés de biotechs est inférieure à la demande, on va donc logiquement chercher chez les big pharmas des gens souvent très compétents… sans toujours se demander s’ils sauront se débrouiller dans un « environnement start-up » et s’adapter à un mode de fonctionnement plus artisanal. Quand un CEO issu d’un grand groupe est plongé dans une petite structure, il y a une courbe d’apprentissage qu’il ne faut pas négliger.